难题六 销售模式分歧：订货还是配货？
销售模式的实质是谁该最终为理解产品和市场负责。各种方式在不同阶段产生不同作用，也引发不同问题。配货制门槛低、易管理，却因为对市场的反应周期过长产生积货或者缺货而广为诟病；订货制的模式更加灵活，经销商可以根据情况调整，但缺乏资金和经验的经销商必将承担更多风险。订货模式的选择，是服装行业的老大难问题。
订货会模式无需企业承担渠道的库存，在现金流充分的情况下是看上去最轻松的赚钱模式。但服装的时效性非常强，历年的时尚流行不尽相同甚至转瞬即逝。而订货时点往往距离上市周期较长，一旦市场趋势发生新的变化，经销商难以在销售季满足消费者的需求；大量的当年库存又限制了来年的订货，进一步阻碍了品牌的发展。
作为国内最常见的销售模式，订货会可谓是双刃剑，它既是服装行业高利润和充足现金的根本原因，但也是限制行业长盛不衰的阻碍。
某国内大众男装品牌虽然以加盟模式为主导，但采用“总部统一配货”的模式。每年产品开季之初，该品牌根据收集门店销售数据进行分析预测，并进行统一调配货品。因此，该品牌能实现对整盘货的统筹管理和分配，单店的陈列能够展示品牌的统一形象，并且有利于对市场趋势的快速响应。
但相关库存风险由该品牌的总部承担，因此对品牌在商品分析、市场趋势掌控等方面提出了更高的要求。曾有品牌商因在商品企划、季中调转配、终端零售等方面能力不足，导致总部和门店间信息不对称，想以这种模式开展品牌打造之路，却不得不以连续几年的高库存为代价。
某国外大众服装品牌则实施单店订货，其实质是把理解产品的主责放给了店长，即由门店店长根据消费者需求和市场变化直接向总部进行订货。主要依据是正式该品牌销售总监所说的“门店店长才能更好地识别和匹配客户的需求变动，有利于推进供应链向市场趋动、快速反应升级。”该模式对门店店长的综合能力提出了很高的要求，在这个一线人员平均年流失率在50%以上的行业，如何招募、培养、留住一线人员也是一门学问。
难题七 供应链：成本、速度还是质量？
有三五十台缝纫机就能成为工厂，还能拍胸脯保证说：“我熟你们家的产品，肯定帮你10天赶工赶出来！”面对这样的小供应商，到底应不应该发展，适不适合培养？小厂配合但我看不上，大厂我看得上但不配合，这是很多服装企业纠结已久的问题。如果想清楚成本、速度和质量该怎么平衡，对于供应商也就不难选择了。
Zara突出“快”。行业中从设计开发到产品上市一般需要半年左右的时间，而该品牌甚至可以实现两到三周完成从设计到上新的全部流程。为了实现这样的“快”，该品牌在供应链各环节均重视速度，相应的在质量和成本方面则做出了很大牺牲。
成本牺牲主要体现在空运，质量牺牲则主要体现在质检。但该品牌依然誉满全球，消费者也能理解这样的平价买不来质量和款式的双高。虽然质量方面经常受人诟病，但不追求质量而追求款式本来就是该品牌的定位。
优衣库则兼顾成本和质量，选择牺牲速度。成本方面，通过“款少量多”的品类策略，以及简单的款式设计要求，通过规模效应在与供应商议价过程中获得优势；另一方面，强调对供应商工艺、流程、设备的改进，降低供应商在生产过程中的浪费。
质量方面，首先与外部面料供应商合作研发，不断升级面料的质量和功能，从源头对产品质量进行把控，并且逐步打造具备核心竞争力和品牌辨识度的核心面料；其次在设计开发阶段，向供应商提供详尽具体的参数化资料；然后在生产过程中，聘请各领域专业人才对供应商工艺和品质进行现场指导和管理；最后在质检环节，自有检品公司对产品进行严格的质检，产品质量不合格率控制在0.3%的水平。
如此操作下，该品牌对于当季新开发产品的生产一点都不快，下单以后要90天才能交货。
难题八 资产模式：自建还是外包？
又是一个典型的取舍命题，但其衍生话题并不那么简单。如果选择重资产模式，就一定意味着自建工厂吗？投资也许是更加流行的一条路。如果选择轻资产模式，供应商的集中程度如何把握？
国内某高端女装品牌自有工厂负责约70%的的生产任务，主要生产对于品质要求较高且具有品牌特性的产品。拥有自有工厂，一方面便于提升生产计划执行过程中的协同性，对于突发变动的订单可以进行快速调整；另一方面，该品牌商以部分自有工厂为试点，打造专门的柔性生产线，负责快速响应季中的追单需求。但是，与此同时自有工厂的运转将带来大量的期初投资和期中运营保养费用，对公司的资产流动性带来压力。
zara拥有高度集中和整合的供应商梯队。全球收入70%的订单由100家左右供应商贡献。该品牌商也形成了一套符合自身产品需求的供应商管理体系，而供应商则通过与该品牌商合作而壮大起来。
看上去很美的策略带来一些隐蔽风险：如何确保供应商不会店大欺客？如何确保核心供应商不外流？要维持这种模式的长期稳定，买卖关系早已突破了简单的供求关系，发展成真正的伙伴关系，共荣共辱。在目前商界“适者生存，唯利是图”的大环境下，要打造这样的关系谈何容易。
与此不同的是，国内某大众服装品牌款式多样，并且对快速反应要求较高，因此供应商分散，并且接近一半的供应商规模较小，给予该品牌在订单分配中更多的选择性和主导地位。小供应商在计划灵活性方面的优势还能够支持快速追单的落实。总结而言，集中供应商是为了成本低，质量稳定，而分散供应商更能带来速度上的优势，并且避免鸡蛋放在少数几个篮子里的风险。
难题九 电商O2O：做还是不做？怎么做？
这大概是最具争议的话题。2010年至今，几乎所有服装企业都不断在问，是否应该大力发展电商？怎么发展？前一个问题的难点在于线上线下的平衡如何实现。后一个问题则无非涉及到线上线下销售渠道的统一。一般而言，中高端品牌对于电商模式的选择是比较容易的，即电商多为清库存渠道，而大众品牌的选择就没那么显而易见了。
国内某大众男装品牌是行业中较早触电的，成立了完整的电商事业部，从商品组货到销售渠道都有独立团队。公司对待电商也像对待客户，实行订货制，确保了电商的战略地位。与此同时，通过放开线上经销权和开发线上专供款，部分解决了线上线下渠道冲突的问题。借此，其电商性质从10年前的纯下水道发展到今天的战略重心，经营方式从代运营转为自主运营，业绩也从零做到了今天的超过5亿，算是行业中电商答卷的分数较高的。
而国内某大众女装品牌则谨慎许多，近期才入驻天猫，并且有意控制规模。为了电商定位问题，该品牌开展了一次消费者调研。结果显示，消费者依然认为服装需要试穿，即使是大众平价女装也如此，认为“网上的图片都很好看，但拿到手里完全不是这么回事”，该观点得到调研中大多数消费者的认可。
可见刻意把业务重心往线上转并不符合消费者的行为趋势。既然不愿意线上新款打折，更不愿意在价格上与线下冲突，那么谨慎发展电商，等待行业里的进一步转变，是一种保守但能确保稳步发展的方法。
难题十 服装企业如何在大数据时代实现变革？
这是一个行业内尚无成功案例的新命题。大数据逐渐成为人们新的兴奋点，时尚产业的达人们也开始好奇，大数据时代之于服装公司到底意味着什么？未来将会有怎样意想不到的变革？
大数据浪潮强调的一个重要观点是数据分析。同大多数消费品行业一样，服装行业存在着大量数据和信息，但这些数据和信息背后的动因往往是感性的。即使是那些理性的数据，对于服装这个时尚又感性的行业，又到底有多大帮助，大多企业仍没有答案。
我们认为，想清楚三个问题，才算把握了大数据的基本：第一，需要什么数据？不要盲目收集，造成信息冗余，应接不暇的情况。第二，如何获得数据？这并不因为越来越多服装公司采用ERP平台收集所需数据而理所当然地变得容易。
数据分析师往往会发现，很多数据的准确性欠佳。明显的例子就是很多企业会存在产品主数据不规范、数据出入口径不一致或是数据上传系统延迟等问题。这些问题小到仅仅影响数据分析的精度和及时性，大到可能影响事实判断甚至重大的战略决策。因此服装企业规整基本数据变得非比寻常地迫切，正所谓“磨刀不误砍柴工”。
然而，规整数据并不是一蹴而就的，服装企业的相关部门可以不断在实践过程中，反馈和改进数据口径，在不断规整、建立规范和纠正的过程中，逐步积累便于企业内部分析判断的可靠数据库。第三，如何处理数据？很多企业并不缺数据，只是不知道该如何使用这些数据。
很多企业在拿到精确到每天每时的人流数据后会问，这些数据究竟该如何使用？更有不少企业过度追求数据分析模板。其实，所有的数据分析都为课题服务，而课题应由企业不同时期的不同要求灵活得来。一套死板的数据分析模板只能反映出思考的丧失。
经济环境和服装行业的趋势日新月异，以上十个难题可能只是近期服装业的关键命题，随着新情况的到来，新问题势必不断产生。如同没有万能的数据处理模板一样，这些问题没有标准答案，但对于企业来说，他们必须有答案。所谓甲之蜜糖，乙之砒霜，只是，你知道怎么分辨蜜糖和砒霜了吗？
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