为什么你的生意做不大?
  • 来源:秦丝科技
  • 2016-09-23 10:48


人工房租高……

市场行情差……

电商冲击大……

 

以上这些,真的是你的生意做不大的原因吗?

 

跳出主观的习惯性思维,你会发现,其实,生意一直不好做,国家经济增速下滑,每个行业的市场都差。

 

所以生意一直做不大该怎么办?

 

首先,把那句“生意不好做”的口头禅改掉,然后,往下看。

 

这期我们很荣誉邀请到做出口外贸童装供应的Leon,拥有自营工厂+供销平台的他,最初也是从五六人的代工厂做起,到现在供应平台月销售额300W,周转库存15W,听听他是怎么做的!

 

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 扩大规模的历程

 

最初阶段:收集资源信息

 

工厂成立之初,主要是做传统档口订单,或是帮周边大一点的厂做加工单。那时才五六个工人,接单能力弱,差不多只要有单就得做,先得让工厂生存,得把人养起来啊,有时三两百件的小单,一件衣服只能挣五毛一块的,也做。

 

慢慢的边做边积累一些客户,同时也在这个过程中慢慢收集和完善资源信息比如平车工、管理师傅、裁床、纸样、大烫、布行、印花厂、绣花厂、扣子五金什么的,这些工人或配套厂都需要留意和统计分析,关系到生产的成本质量和出货时间,因为佛山这一片属于童装产业带,相关配套的各种上下游资源相对丰富,可以通过合作过程筛选出适合我们自已发展的伙伴。

 

第二阶段:模式转型

 

大概2012年中,经朋友介绍,尝试性在阿里巴巴批发平台开了个店,上传了一些以前做过版和少量的库存产品。刚开始订单不多,本身也不太熟悉平台规则和玩法,仅限于上传产品,有询盘和成交订单的话跟进回复和发货处理,但是在这个过程中,大概是得益于淘宝天猫的高速发展,1688作为前两者的供货平台,客户和成交都在慢慢放大,然后一部分合作较好的大卖家客户开始自已提供样板,要求订做。

 

相对自已开版备货上架来说,这种模式会大大降低库存压力,做货也更有针对性,在这样的过程中慢慢逐步由传统订单转移到了网络订单,同时,这个规模也是在逐步放大的。

 

第三阶段:搭建供应平台

 

2014年初,出口欧美的外贸网店的订单开始多了起来,外贸订单的量相对更大一些,货期也要求得越来越短,自营工厂的产能逐渐跟不上订单的要求,感觉越来越忙,越来越乱,生产管理上也开始出现各种各样的大小问题

 

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基于这样的局面,开始理思路想办法,主要是要解决生产完全部订单的问题,由于现在厂房已经基本没有扩展空间,迁厂重建势必影响生产,资金投入也太大,最终,找了几家周边差不多规模的加工厂来谈,达成共识后,分发一些订单出去代工,逐步减轻了生产压力,然后可以有更多的精力服务好客户,特别是大客户的需求,他们能带来稳定的订单。

 

就这样边做边积累,只要合作过的大客户大卖家,都想办法尽量维护好合作关系,至少不能因我们的原因导致客户流失,在这个过程中,我们这个接单和供应的平台,规模也在慢慢壮大,经过差不多两年的发展,现在平台内大约有二十来家加工厂,相对固定的绣花印花厂三四家,一个月出货量大概20W件左右。

 

 发展遇到的瓶颈

 

其实一路走来,大大小小都存在着各种各样的问题,一直就是个不断被动发现问题,然后解决问题,然后反复循环这样一个过程,不过,印象比较深刻的,或者说影响相对比较大的,有以下几点吧:

 

工厂成立之初,没有客户资源,也没有订单,当时为了订单也是想尽了办法,做了一些版出来去广州中山八和沙河挨个档口去问,有档口愿意挂版就很开心了,至少种下了希望;然后有客户拿样板到厂里询价,到处跑市场找布找辅料,希望能促成订单;同行的工厂拿过来叫帮忙代工的小单,几乎没什么利润也得做,没办法,必须得想办法生存下来。

 

第二个坎呢,就是供应平台成型之前那段旺季时间,有了订单不接肯定不行,接了总是不能按期交货,或者质量数量有问题,影响客户的后续经营,也影响自已工厂的信誉;

 

第三个瓶颈,是目前供应平台的整体运营管理问题,这个直到现在,我们也还在继续改进完善。这个关系到综合协调众多客户、各个加工厂、自营工厂的车间和十来个客服的团队、七八个人的仓库管理团队、财务后勤等配合部门,每个月几百个款二三十万件产品的出订单,不同部门围绕着生产、销售、发货、退换、结算等这样一个大流程运作,而我们需要做的,是尽量做到提高效率,节省时间和资金成本。

 

 

 整体流程管理提升

 

1、理清业务思路,找关键控制点,准确划分流程节点,建立业务流程整体框架

 

以我们加工厂阶段来说,业务/接单+生产+确认订单发货,很简单几个步骤,因为订单量少,一个款或者一个批次三百件也好,三千件也好,相对是固定的,按单生产就行。

 

但是到了自已开网店和与网店卖家合作的阶段,流程节点需要更细化了,业务/接单要细化为售前售后客服,生产要细化到纸样/裁床/车位/尾部之类的具体环节,发货也需要专门打包的,以前按款堆放的货物,现在要分款分色分码摆货架做编号。

 

再到做供应平台时,业务主体中加入了更多的加工厂,绣花印花配套厂,每天的订单,生产加工单,收货单,发货单,进销存数据流进流出等,比起上面两个阶段,工作量和业务关系就变大变更复杂。所以,要想管理得当,首先肯定是要准确划分节点,理清业务关系,找准关键控制点,把整体业务流程框架显现出来了,才能说得上管理。

 

2、用好辅助工具管理

 

在上面说的业务流程框架建立起来后,需要考虑如何管理和实现,从接到订单到生产发货到售后维护,有客户订单,我们自已的采购单、销售单、生产单、加工单、发货单、库存统计退换货,还有各种财务表格,这一系列流程下来,太多的表格和数据,这些东西光靠脑子肯定是记不住的,那用什么工具管理呢?

 

是用纸质文本记录,Excel电子表格,还是专业的进销存/ERP软件? 这个在不同阶段应该是不一样的,我们从一开始的手工记账,到现在用秦丝进销存软件,就是跟随业务需求匹配一套相应的方法和工具,不然,肯定就发展不好。

 

3、严格执行

 

这个没什么好说的,再好的方法和理论,实践中执行不好是没有效果的;制定好的管理方法和制度,从老板、经营者自已开始,直到流程上每个环节上的每个工人,必须按规定执行,只有执行才能产生管理上的效益

 

4、跟踪改进

 

因为我们的业务经营和生产管理是动态变化的,上面说的管理框架流程节点其实都只是相对一定阶段,只适用于这个阶段,当业务发生较大变化,令到当前某些节点不通畅,影响到总体运行时,那就是需要作相应调整的时候了,根据改变的业务做出相应调整来适应这个变化,有时会由此造成大动作,比如增加仓库,改变管理工具,上进销存软件,或者增加工作岗位等之类。

 

 互联网大环境下应对策略

 

1、结合自身实际,找准定位

 

行业环境在不断变化,比如早些年,广交会是外贸行业的盛会,众商云集,大单频现,因为信息的不对称不透明,好多公司就靠着这个平台,就能把生意做好。

 

但是随着阿里巴巴集团为首的各类电子商务平台一步步发展壮大,各行各业都参与到其中,在这种背景下,外贸公司这种作为撮合采购商和供应商的中间人,越来越不吃香,越来越多的采购商和供产商都开始试水通过网络平台交易,甚至成为主要方式,不管外贸,国内的各个行业也是这样的趋势。

 

那么,问题来了,在这样的环境下,对于我们这样的小微服装企业,有哪些影响呢?我个人最直观的感受是,订单变得更多、更分散和碎片化,大单超级大单(十万量级的)变少,但周转频率更高。

 

当然,可能也有继续做传统档口生意的,开订货会拿订单,没有涉及网络订单但仍然过得比较滋润也有,那我们大部分的小微服装企业到底应该怎么做呢?

  

我觉得还是应该从自已实际情况出发,找准自已定位,根据自身所处的地区行业环境,周围的配套条件,以及自身的优势和不足,总的来说就是扬长避短。

 

具体来说,比如一直在做档口接订单的,已经适应了这种模式的,只要有订单就把当前的做好,不要看着好像网络好做就去做,甚至把自己的优势扔掉,如果你在这方面完全没有优势,没有必要为了做而去做。已经做了网络单的,就好好维护,跟紧平台规则,天猫淘宝外贸都好,这些平台要求也是不断在变化的,可能要求也逐步在提高,那你该投的资源就要投入。

 

2、经营遇到困境或者天花板时,适当投入,小成本试错

 

如果发展到没什么订单利润很低了,有适当的契机时,就应该抓住机会去冲一冲,如果有朋友或者适当的客户,尝试着了解去做,看能不能抓住转型的机会。

 

3、抱有学习的心态

 

很多东西要谦虚一点,确实是行业环境在变化,网络有很多东西需要学习的。

 

4、整合资源

 

自身条件不够的时候要融合上下游的资源,大家抱团成长。

 

 其它的一些经验分享

 

1、注意财务指标(必须健康)

 

以利润为导向,用流程管理去实现。曾经有一个比我们大很多的厂,一年两千多万的产值,一百多个工人,最终年底盘点却才几十万,这就是没有以利润为导向造成的损失。

 

2、激进与冒进

 

在遇到重大转折时,处理好了发展起来了就叫激进,搞得不好就叫冒进,你可能会因此损失一大笔钱或时间。所以在做重大决定时,多分析考虑,最好能够量化指标,多综合比较。身边也确实有这样的例子,转型没成功,耽误了2、3年的发展,资金损失也不小。

 

3、放权和滥权

 

在用人这个问题上,放权得好的就能把自己解放出来,从经营者的角度去考虑问题;放权太厉害一定会有损失,有的老板不放权,什么事情都亲力亲为,实际上他的规模已经需要请厂长和客服的,但是他什么都自己做,这样管理的效率就不高。反面的例子就是,曾经有一个上海的客人,就是放权放得太厉害,找了有30多个客服,有一半在自己的办公室一半在自己家办公,他每天也不去看不去管理,流程也没有去审核,很多财务关键的数据他没有掌握在自己手上,最终按他的经营规模盘算下来,一年至少损失百分十几的利润率。

 


 

互动环节

 

1、更多、更散、更碎片化、周转快,这个特点怎么理解?

 

就是说传统的订单,因其物流成本高,做一个订单会到三五万件的量,那现在有网络下单很方便,十万件的订单可能会分成十次二十次,这就是更多更散的意思。

 

周转快的意思是,比如给客人做一个款,他先小批量地下了三五百件,当他这个款成为爆款后,他就会不断返单,这样子的流程相比一次性地下五万件来说,就没有那么大的风险。

 

2、结算货款方面是否流畅?

 

我们大部分是先款后货,主要通过1688或支付宝去支付,也有周结的情况,最多半个月结一次账。根据客户的历史成交情况,一部分客户会适当放一定的额度,这个要自己评估,最多不能超过多少限度、款能够放多长的周期,这些都不能一概而论。

 

3、你们主要是线上订单吗?

 

其实我们对线上线下的概念会比较模糊,我们的客户主要是从线上发展起来的,但是现在的沟通方式一定程度上已经脱离了阿里巴巴的平台,有一部分是从阿里巴巴拍了付款,我们这边也会做产品目录,他们直接报编号过来做订单。

 

我觉得这个问题没必要纠结是线上还是线下,主要还是把客户抓牢,抓牢之后在哪里成交怎么成交就只是一个方式的问题,在你没有这么多客户之前,还是要把线上的店看好,我们也是这样一步步走过来的。

 

 

外部客观原因不断变化,我们无力去改变,生意好不好做、能不能做大,最终还是取决于我们自身的改变。遇到适当的契机要抓住,随着业务变化去调整方向策略,选取适当的工具与方法,相应的管理能力也要学习跟上,规模终会慢慢壮大!

 

 


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